Dieser Sommer mit der anhaltend extremen Hitze machte ein Problem sichtbar, das für die Lebensmittelbranche grundsätzlich immer wichtiger wird: Die Kosten entstehen an einer Stelle, der Verkaufspreis wird aber an einer anderen Stelle bestimmt.
Sinken beispielsweise die Erträge bei Kartoffeln oder die Milchanlieferung, wird der Rohstoff knapper und tendenziell teurer. Gleichzeitig steigen durch extreme Temperaturen auch innerhalb der Produktion die Kosten – etwa für Kühlung, Energie oder eine sinkende Produktivität unter schwierigen Arbeitsbedingungen.
Der Hersteller steht damit zwischen zwei Seiten: Auf der Beschaffungsseite steigen die Kosten, auf der Absatzseite fehlt die Möglichkeit, diese vollständig weiterzugeben.
Der Handel hat ebenfalls ein Problem
Der Handel, so können Sie das immer wieder erfahren, ist nicht bereit, den Kostendruck auf Herstellerseite durch höhere Einkaufspreise auszugleichen. Das ist verständlich, denn der Handel wird diese höheren Preise aktuell kaum an die Verbraucher weitergeben können.
Verbraucher reagieren bereits jetzt sehr sensibel auf Preissteigerungen. Steigt der Preis eines Markenprodukts, so weichen die Kunden immer mehr auf eine Handelsmarke aus oder sie kaufen weniger, was zu Umsatzeinbußen beim Handel führt.
Handelsmarken haben deshalb in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen. Für den Handel sind sie attraktiv, für viele Verbraucher ebenfalls. Und für Hersteller können große Handelsmarkenvolumina wiederum interessant sein, weil sich über höhere Mengen die Stückkosten reduzieren und Produktionskapazitäten besser auslasten lassen.
Aber das grundsätzliche Spannungsfeld bleibt bestehen: Der Produzent und Verarbeiter benötigt höhere Erlöse, weil ihre Kosten steigen. Der Handel möchte den Preis möglichst stabil halten, um Umsatz und Absatz nicht zu gefährden. Und der Verbraucher möchte bezahlbare Lebensmittel.
Jede Seite hat dabei nachvollziehbare Interessen. Nur: Die Kosten verschwinden dadurch nicht.
Wenn der Markt den Preis nicht hergibt
Genau an diesem Punkt wird Prozessoptimierung strategisch.
Betrachten Sie zum Beispiel einen milchverarbeitenden Betrieb, der für leckeren Käse im Kühlregal sorgt. Er kann nicht beeinflussen, wie viel Milch eine Kuh bei extremer Hitze produziert. Er kann auch nicht bestimmen, welchen Preis der Handel akzeptiert. Er kann aber sehr wohl beeinflussen, wie effizient er den verfügbaren Rohstoff verarbeitet.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: „Wie bekommen wir einen höheren Verkaufspreis durch?“ Sondern auch: „Wie viele Kosten können wir aus unserem Prozess herausnehmen, ohne Produktqualität und Lieferfähigkeit zu gefährden?“
Dabei geht es nicht um hektisches Kostensparen. Es geht um strukturelle Effizienz.
Wie hoch ist die tatsächliche Ausbeute? Wo entstehen Rohstoffverluste? Wie präzise werden Rezepturen eingehalten? Wie viel Zeit geht beim Rüsten verloren? Wie oft stehen Anlagen, obwohl eigentlich produziert werden könnte? Wo entstehen Nacharbeit oder unnötige Prozessschritte?
Gerade in angespannten Märkten können solche Fragen über die Wettbewerbsfähigkeit entscheiden.
Der Vorteil beginnt, bevor der Kostendruck da ist
Ein besonders wichtiger Punkt wird häufig unterschätzt: Prozessverbesserungen brauchen Zeit.
Unternehmen, die erst reagieren, wenn der Rohstoffpreis bereits gestiegen ist und der Handel eine Preiserhöhung ablehnt, stehen unter enormem Druck. Dann muss innerhalb kürzester Zeit Geld eingespart werden. Gleichzeitig fehlt häufig die Ruhe, Prozesse sauber zu analysieren und nachhaltige Verbesserungen umzusetzen.
Anders sieht es bei Unternehmen aus, die bereits vorher an ihrer Produktion gearbeitet haben.
Ein Beispiel sind Rüstzeiten. Wenn ein Unternehmen seine Rüstzeiten um 30 oder 50 Prozent reduzieren konnte, wirkt diese Verbesserung nicht nur in einem guten Marktumfeld. Sie bleibt bestehen, wenn die Rohstoffpreise steigen. Sie bleibt bestehen, wenn der Handel bei Preisforderungen zurückhaltend ist. Und sie wird gerade dann besonders wertvoll, wenn jeder Cent in der Kalkulation zählt.
Die strategische Frage
Das Spannungsfeld zwischen Produzent, Verarbeiter, Handel und Verbraucher wird nicht verschwinden. Im Gegenteil: Wenn Rohstoffverfügbarkeit, Energie, Klimaeinflüsse und Preissensibilität gleichzeitig wirken, wird die Fähigkeit zur Kostenkompensation immer wichtiger.
Natürlich kann ein Unternehmen versuchen, höhere Kosten weiterzugeben. Aber wenn der Markt das nicht vollständig zulässt, braucht es eine zweite Antwort.
Diese Antwort lautet nicht zwangsläufig: weniger Personal, weniger Qualität oder weniger Leistung. Sie lautet: bessere Prozesse.
Für Führungskräfte in der Lebensmittelindustrie bedeutet das, Prozessverbesserung nicht als einzelnes Effizienzprojekt zu betrachten, sondern als Teil der Unternehmensstrategie. Denn wer seine Produktion bereits auf ein hohes Effizienzniveau gebracht hat, kann steigende Kosten besser abfedern als ein Unternehmen, das noch erhebliche Verschwendung in seinen Abläufen hat.
Wer seine Prozesse verbessert, bevor der Leidensdruck maximal wird, erarbeitet sich einen Handlungsspielraum, der zu mehr Resilienz und mehr Erfolg führt. Wer sich allerdings diesen Spielraum erarbeiten will, wenn die nächste Krise da ist, kommt unter Umständen zu spät.
Ihr Wilfried Weber