„Ich habe da enorm viel mitgenommen!“, so heißt es nach einem Training oder einem Workshop. „Ja, wirklich interessant, das müssten wir dann mal umsetzen!“ Ja, müssten …

In vielen Unternehmen wird in die Weiterentwicklung von Mitarbeitern und auch Führungskräften investiert. Probleme sollen besser gelöst werden. Prozesse verbessert. Die Zusammenarbeit optimiert. Teams besser geführt werden. Aber oft bleibt der Effekt dieser Trainings und Weiterbildungen überschaubar.

Denn zurück im Alltag holt Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte das operative Geschäft schnell wieder ein. „Ja, wir müssten, aber gerade ist viel los!“ – so eine typische Antwort. Mitarbeiter wenden das Erlernte nicht an. Führungskräfte fordern das auch nicht ab, weil sie die Erkenntnisse aus ihrer eigenen Führungskräfteentwicklung nicht in den Alltag überführen.

Wie viel investieren Sie in Ihrem Unternehmen in die Mitarbeiter- vor allem in die Führungskräfteentwicklung?

Ohne eine gezielte Einbettung ins Tagesgeschäft versandet das Gelernte. Was können Sie also tun, damit Ihre Investition in die Weiterentwicklung bessere Früchte trägt?

Speedy-Gonzales-Typen und Zoff

In Unternehmen gibt es immer Speedy-Gonzales-Typen: Das sind die ganz Schnellen, die zack-zack die Themen angehen, am besten mehrere Themen gleichzeitig, die sie rapp-zapp arbeiten.

Was halten Sie von solchen Mitarbeitern und Führungskräften in Ihrem Unternehmen? Ich denke, in vielen Unternehmen sind dies gerne gesehene Typen. Weil sie sich durchsetzen, was bewegen. Bei Speedy Gonzales, da geht was. Und genau das ist ja auch ihr großer Pluspunkt für Unternehmen: Sie fackeln nicht lange. Sie packen an.

Allerdings bringt das in der Praxis folgendes Problem mit sich: Schnell, schnell bedeutet eben auch, dass Probleme oft nicht richtig gelöst werden, sondern nur geflickt. Speedy-Gonzales-Typen sind engagierte Firefighter, aber die Probleme kommen dann immer wieder, die Brände lodern dann an anderer Ecke, breiten sich aus. Die Probleme häufen sich.

Das war dann auch die Situation, die wir in einem Unternehmen antrafen: Bei einem Produkt hatten sich die Qualitätsprobleme gehäuft, weil eben in der Produktion wie auch in der Entwicklung Speedy-Gonzales-Typen das Heft in der Hand hielten. Es kam sogar zwischen den Abteilungsleitern zu einem öffentlich ausgetragenen Zoff. Eine Katastrophe. Und dabei lag das letzte Führungskräftetraining noch nicht lange zurück. Aber wie gesagt: „Es ist ja so viel los!“, die Umsetzung des Gelernten ging im Alltag und im typischen „Schnell, schnell!“ unter.

Wir lösten dies mit einem Prozess, den wir „Lernende Organisation“ nennen. Denn das Problem ist nicht „Speedy Gonzales“, das Problem liegt auch nicht in der Qualität des Trainings, sondern im Vorgehen: Es bringt Ihnen nichts, wenn Sie Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte aus den Prozessen rausnehmen, damit sie für die Prozesse etwas lernen. Lernen braucht Praxis.

Die Lernende Organisation

Wir nahmen diesen Zoff und das aktuelle Problem zum Anlass, den Verantwortlichen zu zeigen, wie wir das mit der Lernenden Organisation verstehen. Kein Training auf der grünen Wiese, kein Rollenspiel – echtes Leben.

Wir haben eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe gebildet, mit Vertretern der unterschiedlichen am Produkt beteiligten Prozesse, mit unterschiedlichen Hierarchien, unterschiedlichen Typen von Mitarbeitern und Führungskräften. Diesem Team haben wir dann am lebenden Problem die Tools und Methoden und Systematiken nahegebracht, die in Trainings sonst nur abstrakt erlernt werden: Sie haben alles gleich anwenden können. Was ist überhaupt das Problem? Problembeschreibung, Ermittlung der relevanten Zahlen, Daten, Fakten, Erfahrungswissen der Mitarbeiter. Zielformulierung. Alles sehr strukturiert und systematisch.

Natürlich taten die Speedys das, was sie eben so tun: Sie waren schnell dabei, diese ganze für sie doch langsame und gründliche Methodik zu überspringen. Dann passierte etwas sehr Interessantes: Die leiseren Stimmen, die Gründlicheren, die sonst nie gehört werden, meldeten sich nun zu Wort: „Wir müssen schauen, dass wir diese Schnellschüsse abstellen! Wir brauchen Daten, um vorwärtszukommen.“

Hier konnten Sie einer Lernenden Organisation beim Entstehen zuschauen: Indem ein systematischer Prozess gestaltet wurde, der im Alltag verankert war, ein Raum, in dem sich alle Typen, alle Rolleninhaber, entfalten konnten, entwickelte sich eine Dynamik, die die Organisation lernen lässt.

Denn es profitieren alle: Die Speedys hauen ihr „Immer wenn ich auf eine Ampel zufahre, ist sie rot“ raus, einfach so aus der Hüfte. Ist halt ihr Eindruck. Die Gründlicheren werden dadurch dazu angeregt, hier doch mal genauer hinzusehen. Mit Zahlen, Daten, Fakten zeigen sie, dass die Ampel eben nicht immer rot ist.

In diesem Fall kam heraus, dass die Organisation zu wenig über den IST-Zustand weiß, dass die Prozesse zu wenig dokumentiert werden, ein Ergebnis, das Speedys und Gründliche gemeinsam erarbeiteten und tragen können. Die Produktqualität verbesserte sich deutlich. Gleichzeitig veränderte sich das Miteinander. Emotionale Schuldzuweisungen wichen der gemeinsamen Arbeit an belastbaren Daten.

Die Lernende Organisation ermöglicht genau das: Wissen im Alltag anwenden, gemeinsam reflektieren, voneinander lernen.

Ihr Wilfried Weber